September 22, 2008
September 18, 2008
Powerset com Live Search
Powerset mostra 1ª integração de sistema semântico com Live Search
São Paulo - Semanas após compra do buscador, Powerset detalha primeiras novs funções que serão integradas ao Windows Live Search.
O buscador Powerset mostrou nesta quinta-feira (18/09) a primeira integração do seu sistema de busca semântico com o Windows Live Search, da Microsoft
Em post no blog do serviço assinado por Mark Johnson, o buscador detalha como expandiu o número de termos relacionados à função Answers dentro do engine de busca da Microsoft.
Ao digitar expressões ou termos como "tempo em São Francisco" ou "Banff national park", o Windows Live Search reproduz informações na própria página de resultados, usando dados obtidos do Freebase.
Principal rival da Microsoft, o Google já opera diferentes ferramentas do tipo há meses em seu buscador, sob um projeto conhecido como "One Box" que já chegou a usuários brasileiros.
O Powerset também começou a integrar ao Live Search sua tecnologia semântica para buscar respostas de perguntas feitas pelo usuário dentro de artigos da Wikipedia. Uma terceira novidade no engine sugerirá termos de busca relacionados.
Em julho, a Microsoft anunciou que compraria a PowerSet por cerca de 100 milhões de dólares após o fracasso das negociações com o Yahoo.
Semantic Search:máquinas entenderem palavras
Entrevista: Barney Pell, o homem que faz máquinas entenderem palavras
São Paulo – Fundador do PowerSet explica como buscador semântico funciona e detalha possível integração com serviço de busca da Microsoft.
Após a malfadada estratégia de aquisição do Yahoo, a menina dos olhos da Microsoft em busca atende pelo nome de PowerSet.
Em julho de 2008, a Microsoft anunciou que gastaria 100 milhões de dólares para integrar o sistema de busca semântica lançado em beta no final de 2007 após acordo com o Xerox PARC, responsável, entre outras invenções, pela criação da interface gráfica e do Ethernet.
Ao contrário do tradicional método de buscas usado à exaustão hoje em dia, que confia em termos, o PowerSet se apóia na audaciosa idéia de desconstruir frases para entender seus sentidos e organizar uma biblioteca semântica.
Em outras palavras, o que vale não é a presença das palavras que você digitou no serviço, mas sim o sentido por trás delas, da mesma maneira que humanos se esforçam para decifrar a história por trás dos milhares de parágrafos de um livro.
No Brasil para participar do Search Marketing Expo 2008, o fundador da PowerSet, Barney Pell, conversou com o IDG Now! sobre os fundamentos do serviço, suas limitações e como máquinas podem entender o significado de palavras.
A aquisição da Microsoft parece ser assunto proibido – ainda que se esforce para se esquivar das perguntas relacionadas, Pell detalha como o PowerSet poderá ser integrado ao Windows Live Search, que agoniza publicamente enquanto Google e Yahoo lideram o setor.
Quais são os conceitos fundamentais de busca por trás do PowerSet?
A idéia central é ter sistemas que, ao invés de lidar apenas com requisições que busquem palavras-chave no documento, poderia lidar com a semântica e o sentido da linguagem que você poderia ter outro nível de resultados. Ao invés de palavras, você pode buscar sentidos.
Para fazer isto, o sistema tem que ler cada documento que será oferecido ao usuário, uma sentença por vez, como os humanos fazem. Isto consome muito poder de computação, talvez 100 vezes mais do que os buscadores tradicionais exigem.
Enquanto lê cada sentença, o buscador entende a sua estrutura sintática (como nomes e verbos integrados, algo que você aprende na escola) e "transforma" esta estrutura em significado, criando uma representação do que cada sentença quer dizer organizada em um índex semântico.
O sistema então bate o sentido das buscas dos usuários, que podem ser feitas por perguntas ou frases, com os sentidos das frases armazenadas neste índex semântico, oferecendo resultados mais relevantes e variados como respostas objetivas para questões ou um sumário detalhado sobre o assunto.
Tecnicamente, esta tecnologia foi chamada de gramática léxico-funcional pelo Xerox PARC, onde também foi inventada a interface gráfica para o usuário.
Nos anos 70, eles conduziram duas linhas de pesquisa envolvendo interfaces - a interface gráfica para usuário (da sigla em inglês, GUI) e a interface de conversação para usuário (da sigla em inglês, CUI), que demoraria muito mais tempo para se desenvolver.
A interface gráfica se tornou comercial dez anos depois da pesquisa, com o Macintosh e o Windows, enquanto a CUI demorou mais - apenas em 2005, quando eu fundava a PowerSet, soube que a Xerox PARC tinha chegado à conclusão de que sua tecnologia estava pronta.
O que a companhia fez para sofisticar a tecnologia do PARC para seu lançamento comercial?
O PARC passou anos tentando resolver os problemas de pesquisa para tentar desvendar o sentido das frases, uma por vez.
No entanto, [a tecnologia] não havia sido integrada à busca ou em grande escala. O que o PowerSet fez foi juntar um time de pesquisadores de inteligência artificial e engenheiros e criar um sistema que poderia funcionar em grande escala.
Bibliotecas processadas até então pelo PARC tinham até 10 mil documentos. O PowerSet fez com que a tecnologia funcionasse em um repositório como a Wikipedia, que tem 5 milhões de documentos, preparando todos os recursos necessários para tal.
Tivemos que nos focar na experiência para o usuário para realmente transformar (a tecnologia) em um produto que poderia ser entendido e que poderia continuar a ser melhorado, processo natural para uma tecnologia que você tira do ambiente de pesquisa e leva ao público em geral.
Qual é a principal dificuldade enfrentada atualmente por buscadores semânticos?
Serviços de busca semântica já estão chegando ao ponto onde são úteis aos usuários normais. Antes disto, eram restritos a um público muito pequeno, com exigência de conhecimentos de engenharia.
Serviços novos, como o PowerSet, podem trabalhar em qualquer tipo de conteúdo e já são úteis. Estamos nos primeiros dias, contudo, já que muito da tecnologia semântica desenvolvida tem recursos para ser aplicada em toda a internet ou acrescentar todos os tipos de conhecimento ao cruzamento de termos que produzem resultados de qualidade.
Além disto, as empresas que apóiam a tecnologia ainda não têm os recursos suficientes para cumprir todas as tarefas básicas de busca quando você opera um serviço em massa. Com a aquisição pela Microsoft, poderemos ter os recursos financeiros e a infra-estrutura necessária para resolver estes problemas nos próximos anos.
Outro problema é fazer com que a tecnologia funcione com diferentes línguas. Por exemplo, para aplicar a tecnologia do PowetSet no mercado brasileiro, teremos que ensinar a linguagem básica do português, com seu contexto e dicionário.
A notícia boa é que a tecnologia criada pelo PARC suporta múltiplos idiomas, o que significa que grande parte do entendimento pode ser aplicado em diferentes línguas, da mesma maneira que bebês nascem com a habilidade de entender muitos dialetos e são treinados em apenas um.
Poderemos esperar versões do PowerSet em vários idiomas além do inglês norte-americano?
Sim, podemos. Muitos elementos já foram integrados durante o desenvolvimento da tecnologia (10 idiomas, talvez) e agora só precisamos de aplicações comerciais para lançarmos produtos do tipo.
Como o PowerSet lidará com a busca de imagens, algo que o Google ainda não alcançou a qualidade que tem nos resultados baseados em texto?
Particularmente, acho que não existe ninguém (no setor de buscas) que seja bom em tudo. Fotografias exigem tecnologias que podem, por exemplo, analisar o texto ao seu redor, algo que o PowerSet terá vantagem dado seu entendimento de contextos.
Mais no futuro, ainda é possível aplicar reconhecimento visual nas fotos, o que exigirá muitas pessoas trabalhando nos conceitos que nortearão esta classificação em fotografias ou vídeos.
Entendimento de linguagem natural é muito importante, mas também precisamos de outras tecnologias de inteligência artificial para aumentar a capacidade de o algoritmo resolver estas questões.
Em quais mercados de nicho você vê possibilidades de crescimento para buscadores?
Acho que existe uma tendência tremenda em buscadores especializados. Podemos pegar qualquer tipo de mercado de nicho e descobrir um alto valor que justificaria, seja em viagens, compras, saúde ou mesmo informações sobre gatos.
Parte do desafio sempre foi encarar o fato que muito do esforço despendido no nicho não vale em muitos casos o retorno financeiro que seria registrado mais tarde pelo seu tamanho.
A primeira onda de busca, dominada pelo Google, envolvia um site para todos já que a melhoria tecnológica beneficiava todos os nichos. Agora, os buscadores já se provaram lucrativos e a audiência está crescendo mesmo em serviços de nicho.
Acho que veremos plataformas que permitam a criação de buscadores especializados sem todo o trabalho envolvido por trás do desenvolvimento e isto será uma grande parte do ecossistema de busca.
Este é um caminho para o PowerSet integrado ao Windows Live Search?
Existem muitos caminhos para integrar o PowerSet dentro do Windows Live Search. Claramente, existem algumas buscas verticais que já demonstram valor e que nós continuaremos explorando.
O PowerSet nasceu fazendo buscas na Wikipedia, então é natural que usuários do Live Search se beneficiem deste sistema.
September 16, 2008
Google lança ferramenta experimental de busca por áudio no YouTube
Google lança ferramenta experimental de busca por áudio no YouTube
Framingham - A princípio, tecnologia Google Audio Indexing funciona em vídeos sobre eleições, marcando o termo buscado na linha do tempo.
O Google lançou, nesta terça-feira (16/09), um experimento de busca por áudio, o Google Audio Indexing (GAUDI), que permite a busca por palavras dentro de vídeos.
Com o recurso, os usuários visualizam diretamente a parte do vídeo em que a palavra buscada é falada. A tecnologia do GAUDI é a mesma do Elections Video Search Gadget, revelado pelo Google em julho.
Inicialmente, a ferramenta será oferecida apenas nos vídeos sobre eleições, divulgados no YouTube, mas o Google planeja estender a tecnologia. "Esta é uma plataforma experimental, pela qual podemos aprender quais recursos oferecem a melhor experiência para usuários que buscam por conteúdo falado na web", diz um documento do Google.
Os resultados de busca incluem uma imagem do vídeo, seu título, data de publicação, duração e número de vezes que os termos buscados foram ditos no vídeo.
Nos vídeos, marcações em amarelo na linha do tempo mostram em que momento as palavras procuradas foram ditas. O resultado pode ser compartilhado com outros usuários.
A ferramenta ainda possui defeitos, contudo. "A palavra 'free' é entendida como 'forty', além de outros erros", revela o blogueiro do Google Operating System, Alex Chin.
September 15, 2008
SOCIAL MIDIA
Levantamento: como as empresas usam as marcas na mídia social
Executivos interessados em colocar suas marcas na mídia social, atenção: o publicitário Peter Kim reuniu em seu blog uma lista extremamente completa sobre as ações social de companhias.
Não é surpresa perceber que a campanha mais popular é feita em blogs, seguido pelo ascendente Twitter. Há também uma surpreendente popularidade entre widgets para desktop e canais de vídeo online.
Pelo levantamento, é possível ver que empresas, como a BestBuy e a Dell, com 22 contas corporativas no Twitter, têm um atuação ampla no assunto, enquanto companhias com um perfil mais arriscado (bancos, operadoras de telefonia e de cartões de crédito) se movimentam com cuidado (exceção à AT&T, que tem uma mirrada páginas de fãs no Facebook).
Há posicionamentos interessantes, como o McDonals, que usa podcasts para divulgar informações financeiras a seus acionistas, a atuação concentrada da IBM (basicamente, blogs e comunidades virtuais) e o mashup com melhores taxas para investimentos da Fidelity Investments.
A lista serve não apenas como consulta ou para ver como grandes marcas lá de fora estão usando as mídias sociais (ou apanhando delas, como é o caso da ComCast) como forma de divulgar marcas.
Blogs, microbloggings, vídeos ou ambientes virtuais: o ponto em comum entre todas as iniciativas está na liberdade do usuário se expressar ao atrelar seu avatar ao produto que consome. Pode parecer básico, mas nunca é demais ressaltar.
Publicado por Guilherme Felitti, às 19h05
http://idgnow.uol.com.br/internet/ideia20/archive/2008/09/12/levantamento-como-as-empresas-usam-as-marcas-na-mdia-social/September 10, 2008
Google quer oferecer web via satélite a 3 bilhões de pessoas
Endereço da página: http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u442914.shtml |
September 09, 2008
Don Dodge on The Next Big Thing STARTUPS
"Don Dodge on The Next Big Thing" - 4 new articles
Advertising and Commerce startups at TC50Advertising and online commerce are the hottest markets for startups, so of course TC50 has some companies in this segment. This group includes; Burt, Adgregate Markets, AdRocket, and OtherInbox. The TechCrunch expert panel for this group is Marc Andreessen (Netscape), Marc Benioff, (Salesforce.com) Dan Farber (CNet), Yossi Vardi (Angel Investor), and Ash Patel (Yahoo). Burt (CopyBox)Technology that inspires people to have better and more creative ideas, initially focusing on enabling ad agencies to create more intelligent and entertaining digital campaigns. Burt is like PhotoShop for the ad campaign director. The company's first product suite centers around the concept of leveraging mined data to mass-customize how ads look and behave, responding to the urgent need for publishers to better monetize their data, and for advertisers to increase the visibility and impact of their digital campaigns. Burt offers a simple, convenient and predictable way for agencies to create sophisticated campaigns for almost any digital channel - including web, IPTV, mobile and video-games - where ads are tailored for each individual viewer. Problem/Solution - Targeted advertising campaigns Business Model - Advertising Possible Competitors - ??
Adgregate Markets Transforms online display ads into e-commerce markets. Adgregate Markets is changing the dynamic of traditional banner advertising by aggregating micro-markets through fully transactional banner widgets. ShopAds(tm) widget provides advertisers with fully contained micro-stores where consumers can engage with merchants within the confines of their trusted sites. Traditional banner advertising is built on the hope of converting eyeballs into clicks that require consumers to transact on merchant sites. Rampant banner blindness has increasingly diminished the results of marketers' efforts. Problem/Solution - Banner ads that work like clickable commerce ads Business Model - Percent of product sales Possible Competitors - ??
AdRocket An ad targeting network for email. There are over 1 billion email users and many billions of monthly email newsletters sent to subscribers, yet the advertising in these newsletters is poorly targeted and largely ineffective. AdRocket fixes this by providing publisher's with individually relevant ads for email communications, websites or RSS. Based on non-personally identifiable interest data about the subscribers. Unlike 'cookies' which have a very short life, email creates much longer lasting, richer individual profiles. Problem/Solution - Email advertising Business Model - Advertising Possible Competitors - Tecch??
OtherInbox A new way to manage email overload. You probably have an "other inbox" already, and it's probably a Yahoo or Gmail account that you give out because you don't want receipts, newsletters and social networking notifications to clutter your main email. OtherInbox introduces a clever twist. Instead of just having a single email address such as Johnsmith23@gmail.com, each user gets assigned their own domain name such as johnsmith.otherinbox.com or a vanity domain like johnsmith.com. Any address@johnsmith.com goes to your OtherInbox, so you can easily give a different email address to every website. Problem/Solution - Manage email overload Business Model - Advertising Possible Competitors - Tecch??
TechCrunch Panel of Experts - Marc Andreessen (Netscape), Marc Benioff, (Salesforce.com) Dan Farber (CNet), Yossi Vardi (Angel Investor), and Ash Patel (Yahoo). The panel's questions and observations;
Enterprise software at TechCrunch50?This group of TechCrunch50 companies is focused on Enterprise software and services. And you thought TC50 was all about Web2.0? These brave companies are trying to solve enterprise class problems. They include; FairSoftware, Yammer, BluePrint, and OpenTrace. The TechCrunch expert panel for this group is Marc Andreessen (Netscape), Marc Benioff, (Salesforce.com), Yossi Vardi (Angel Investor), and Ash Patel (Yahoo).
FairSoftware The place to start and grow a virtual online business. It only takes a few clicks for software developers and website publishers to incorporate, hire and share revenue with other project members. FairSoftware is powered by the "Software Bill of Rights," a legally sound contract in which virtual "shares" represent decision-making and revenue-sharing rights. This new virtual share concept makes it easy to give shares to anyone who helps out in some way, large or small. People are hired with shares instead of cash, growing a team that is committed to the project's success. It costs nothing to incorporate or issue shares. Problem/Solution - A way for the "Open Source" community to build a virtual company Business Model - ?? Possible Competitors - ??
Yammer A tool for making companies and organizations more productive through the exchange of short frequent answers to one simple question: "What are you working on?" As employees answer that question, a feed is created in one central location enabling co-workers to discuss ideas, post news, ask questions, and share links and other information. Yammer also serves as a company directory in which every employee has a profile and as a knowledge base where past conversations can be easily accessed and referenced. It works and looks just like Twitter. Problem/Solution - Knowledge base for companies Business Model - Subscription Possible Competitors - Twitter, AIM and other IM clients
Blueprint Connective Logic, the company behind BluePrint, has created a software development platform, on top of Microsoft Visual Studio, which enables software developers to design, code generate and deploy very complex multi-core software applications without requiring expertise in the field of 'multi-threaded' software. It uses a very visual and graphical method for building software. Blueprint enables software that scales out over any number of CPU cores and networked computers, and ensures optimal load balancing and CPU utilization. Problem/Solution - Simplify multi-core software development Business Model - Licensed software Possible Competitors - Coghead, Bungie
OpenTrace A new environmental infrastructure that aggregates product materials' information from bottom up and dynamically calculates the environmental impact indicators. Existing indicators are well authenticated, but are complex and static when calculating the environmental impact or load. OpenTrace approaches this problem from a totally different perspective which is simple and free for use. Based on simple and flexible calculation method, it provides many environmental tools to meet users' needs. You can scan the UPC label on any product and see the environmental impact. OpenTrace also analyzes the supply chain of a product to see the entire environmental impact or carbon footprint. Problem/Solution - Developer tool for environmental indicators. Business Model - Unknown Possible Competitors - CO2Stats
TechCrunch Panel of Experts - Marc Andreessen (Netscape), Marc Benioff, (Salesforce.com), Yossi Vardi (Angel Investor), and Ash Patel (Yahoo).
The panel's questions and observations;
TC50 startups - News and Memes
This group of TechCrunch50 companies is focused on news and meme tracking. The companies include; Dotspots, Angstro, LiveHit, and StockMood. The TechCrunch expert panel is once again Marisa Mayer, Dan Farber, Ron Conway, and Chad Hurley.
DotSpots Brings the wisdom of crowds -- to every topic meme on the web. DotSpots will focus on improving online news (mainstream media, blogosphere and citizen journalists), by identifying and indexing semantically similar content across millions of news sites and blogs, while empowering bloggers and individuals to annotate text on their local favorite sites with comments, videos and photos. Each local contribution is then instantly distributed globally and filtered by a user voting system that ensures everyone benefits from the best thoughts. DotSpots puts a sidebar on your browser where their content and advertisements can be seen together with the source site. Problem/Solution - News and blog aggregation Business Model - Advertising Possible Competitors - TechMeme, Digg, Reddit, Scoopler CrunchBase Info -
Ångströ Delivers critical business news about people and companies across professional networks. By leveraging existing services such as LinkedIn, Facebook, and Twitter, Ångströ helps users to easily discover and share news about colleagues and clients. Unlike clipping services that confuse different people with the same name, Ångströ both disambiguates names and analyzes social graphs to prioritize those relationships that matter most. Problem/Solution - A clipper service for business news and business people Business Model - Advertising Possible Competitors - ZoomInfo, LinkedIn, PlaxoPulse, Google Alerts CrunchBase Info -
LiveHit A social discovery service showcasing who and what's hot in the moment across the social web. It's your live personalized social navigation engine to discover contextually relevant media content and people.They have categories such as Community, Entertainment, Sports, and Shopping. LiveHit's social discovery platform provides a new extension to social search and discovery by using user-powered navigation paths to surface what's being viewed live in the moment it's happening. The platform collects valuable cross-network data and uses velocity-based tracking and dynamic-predictive modeling to gauge the propensity of something to become hot. Very visual presentation of content by category. They have lots of partners to syndicate their content. Problem/Solution - Finding who or what is hot Business Model - Advertising Possible Competitors - Me.dium, MatchMine CrunchBase Info -
Quant the News (StockMood) was formed to develop advanced textual sentiment analysis applications that leverage its unique, AI-based natural language processing and data mining technology. QTN's first product offering is "StockMood.com," a website that analyzes news stories about stocks, identifying their sentiment, and then measuring their potential impact on a stock's price direction. StockMood measures a stock's moving sentiment as news flows, and also assesses the "mood" of a stock, a gauge of how a stock's price responds to news. Graphical representation of news sentiment and stock price charts. Includes a dashboard to track stocks and news in real time, green for good, red for bad, up and down arrows. very easy to track lots of stocks. Problem/Solution - Make better stock picks based on news and investor sentiment Business Model - Subscription Possible Competitors - Reuters, Dow Jones, Reddit, Digg CrunchBase Info -
TechCrunch Panel of Experts - Marisa Mayer (Google), Dan Farber (CNet), Ron Conway (Angel Investor), and Chad Hurley (YouTube).
The panel had some interesting questions and observations;
TechCrunch50 startups focused on youth entertainmentTechCrunch50 is underway, a three day event. 1700 people in attendance, and over 200 companies, 50 on stage and another 150 in the demo area. The TC50 companies in this group are focused on entertainment and the youth market. They include Shryk, Hangout, Blah Girls, and Tweegee. The TC50 Expert Panel for this group includes Chad Hurley from YouTube, Dan Farber from CNet, Marissa Mayer from Google, and Angel Investor Ron Conway. Shryk (iThryv) A new generation online banking platform that allows clients to build "flavors" of online banking systems for discreet demographics. They try to teach kids the difference between "wants" and "needs", how to handle checking accounts and credit cards, and basic financial sense. They have pre-built versions for youth (5 to 11), teens (12 to 17), and young adults (18 to 24), but many others could be built. Strong emphasis on teaching financial concepts. They have a free web site for schools that gives them a simulated banking experience and lots of financial content. Problem/Solution - Financial training for young people Business Model - Sponsorships from banks and financial services companies. Possible Competitors - BizWorld, Banks, Intuit
Hangout An online space for 16-24 year olds to bring off-line, social hangout activities on-line. Think MySpace becomes MyPlace where each user has their own virtual rooms that are highly personalized, stylized and private 3D rooms where they can invite their friends to hang out and share their media experiences together (voice chat, magazines, photos, videos, gifts and music) in real time. Hangout put a lot of effort into usability, security, and privacy. Hangout works with other social networks, inside them, so they don't need to build their own social network site. Problem/Solution - Safe online hangout for teenagers Business Model - Sponsorships, e-commerce, and advertising Possible Competitors - MySpace, Second Life, Gaia, Habbo
Blah Girls Actor Ashton Kutcher (Punked, Beauty and the Geek) has teamed up with Jason Goldberg to create a new online space for teenage girls. "Blah Blah Blah" is an original content site that delivers a unique perspective on popular culture from the vantage point of the Blah Girls, an animated clique of teenagers. It looks like an animated TV show like "The Simpsons", except that you control the characters and the dialouge. Dynamic and interactive video content that you create. They add their opinions and reactions to the latest entertainment news and happenings. Katalyst Media, the company behind Blah Girls, is applying their expertise in television content creation to create an online interactive experience for teenagers. Blah Girls videos can run anywhere, in any social network. Problem/Solution - Online entertainment for teenage girls Business Model - Sponsorships, Advertising Possible Competitors - MySpace, MTV, TV shows, online games
Tweegee.com A destination site for kids 8 to 14 and "tweeners" where they can express themselves creatively and safely in a customizable online environment. Tweegee integrates avatars, social networking, digital content, and interactive tools into an intuitive easy to use environment. Create full personal web sites, communicate via web based email. They can also engage in multi-player games, interact with webcam games and applications, read news most relevant to them, and author their own articles. They had two precocious kids on stage, probably 7 or 8 years old, presenting Tweegee. They were really great! Problem/Solution - Safe online environment for "Tweeners". Business Model - Subscriptions and advertising Possible Competitors - MySpace, WeeWorld, Club Penguin, Second Life
TechCrunch Panel of Experts - Marisa Mayer (Google), Dan Farber (CNet), Ron Conway (Angel Investor), and Chad Hurley (YouTube). The panel had some interesting questions and observations;
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September 08, 2008
Em busca de um sócio
Em busca de um sócio
Empreendedores de tecnologia estão mais preparados para apresentar planos de negócios a fundos de investimentos, mas ainda carecem de visão global, diz Fábio de Paula, da Intel Capital.
O segmento brasileiro de venture capital e private equity quase triplicou nos últimos três anos. Segundo a Associação Brasileira de Venture Capital, os 5,6 bilhões de dólares movimentados em 2004 tornaram-se 16,7 bilhões de dólares no ano passado, sinal do aquecimento das apostas dos fundos nas idéias locais. Na avaliação de Fábio de Paula, diretor de investimentos da Intel Capital para a América Latina, os empreendedores brasileiros que buscam os fundos como sócios têm aprendido lições importantes sobre como elaborar planos de negócios eficazes.
Por outro lado, ainda apresentam deficiências para dar dimensão global aos seus projetos inovadores. Em entrevista a EXAME, o executivo - graduado engenheiro eletrônico pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo e com MBA em Finanças para Novos Empreendimentos pela Universidade de Chicago - fala sobre os requisitos e as oportunidades para quem pretende captar recursos de fundos de investimento e também quais as principais oportunidades avaliadas pela Intel Capital. Leia os principais trechos:
O que mudou, ao longo do tempo, no perfil dos empresários que buscam investimentos?
Os planos de negócios hoje estão mais profissionais do que no início. Há alguns anos, entre 100 empresas, talvez metade apresentava planos sem sentido. Hoje, o volume não é tão elevado. O próprio boom da internet ajudou a familiarizar os empreendedores sobre venture capital e a prepará-los antes de tentar uma rodada de investimentos.
O que é fundamental para um empreendedor apresentar a um grupo de investidores?
É importante o empresário detalhar o projeto ao máximo. Informações do tipo: quais os investidores que ele quer, quais fundos busca, qual participação pretende ter de capital de risco e a equipe que atua na empresa são fundamentais. Também é necessário definir o mercado de atuação, os concorrentes e quais as oportunidades de saída para os investidores. Se o empresário tiver esse conceito bem montado, poderá atrair a atenção dos fundos.
Existem diferenças fundamentais entre os empreendedores brasileiros e os demais ao apresentarem propostas de investimento?
O brasileiro é criativo por natureza, habilidade não falta. O que eu sinto é uma falta de visão global que pode fazer com que aquela inovação ganhe o mundo. Eventualmente isso pode acontecer porque aquele empreendedor não morou fora do país e não teve tanta exposição aos negócios internacionais. A Índia, por exemplo, que teve muitos de seus habitantes morando nos Estados Unidos, tende a ter empreendedores que voltam com esse pensamento globalizado, o que pode ajudar na captação de recursos. Esse tipo de conhecimento pode ajudar esse empreendedor a apresentar seu projeto e ser muito positivo nas rodadas de negociação.
Como é feita a avaliação de uma empresa que pleiteia ter como sócia uma empresa de venture capital?
O padrão ao considerar o investimento em uma empresa é verificar que tipo de solução ela traz, ou seja, que tipo de problema ela resolve. Além disso, é muito comum verificarmos os talentos por trás dessas operações, quem é o time operacional. Não falo só sobre o fundador, mas pessoas para atuar no dia-a-dia da empresa.
E como diferenciar uma oportunidade de uma mera idéia do empreendedor?
Inovação não é simplesmente uma idéia. Também analisamos se existe um mercado para aquela proposta, o modelo de negócios, o nível de receita e a rentabilidade que aquele negócio pode trazer.
Como a Intel Capital descobre as oportunidades de investimentos?
São diversas as fontes. A primeira delas é por parte dos próprios fundadores das empresas, que enviam propostas. Depois, temos muitos casos de co-investimento, em que algum outro investidor da América Latina se interessa por alguma empresa e nos convoca para discutir as possibilidades de atuação conjunta. Outras possibilidades também vêm do ecossistema da Intel, empresas que já fazem parte do relacionamento da empresa e despertam interesse.
Em quais estágios a Intel Capital procura empresas para investir?
A Intel considera oportunidades de fomentar o crescimento e desenvolver mercados. Somos agnósticos quanto à maturidade. No caso da Digitron, por exemplo, já existia uma empresa montada, mas que precisava de aportes para criar novos ecossistemas. Foi aí que investimos. Também investimos em tecnologias emergentes e em empresas que oferecem produtos para complementar lacunas de mercados já existentes.
A Intel Capital investe em todas as regiões do mundo. Como é feita a definição sobre para onde vão os recursos?
Não existem verbas divididas por região. Cada unidade da Intel Capital faz uma seleção dos projetos recebidos e encaminha para um comitê final baseado nos Estados Unidos. É o presidente da Intel Capital que vai aprovar o negócio.
Quando foi investido no ano passado?
Foram 639 milhões de dólares em 166 negócios fechados. Cerca de 37% desse valor foi feito fora da América do Norte.
Quantas propostas vocês recebem por ano?
A cada ano, são cerca de cem. Desse total, em torno de 20 são avaliadas a fundo e, metade disso, é levada ao comitê internacional.
A Intel tem um fundo específico para o Brasil. Como ele funciona, já que não existe um percentual de recursos para investir em cada país?
Esse fundo foi criado em 2005 com 50 milhões de dólares. Não é um fundo fechado. Se existirem oportunidades boas de investimento que superem esse valor, elas serão feitas mesmo assim. Só no ano passado, por exemplo, analisamos negócios que somavam mais do que isso.
Existe um destino comum para as empresas que recebem aportes da Intel Capital, como IPO ou venda para outras companhias?
O nosso capital é para crescimento. Não há definição pré-definida se nossa saída da empresa vai ser por abertura de capital, recompra de participação ou mesmo venda para outra companhia ou mesmo investidores. As pessoas costumam a associar o IPO a esse momento, mas não é necessariamente assim que acontece. Existe um excelente retorno com a abertura de capital, porque mostra que a empresa chegou a uma maturidade importante. Mas existem muitas empresas que encontram ofertas melhores do que o preço que o mercado está disposto a pagar, então, a venda acontece antes. Não há um padrão definido.
A Spring Wireless foi um dos negócios apoiados pela Intel Capital que teve crescimento expressivo nos últimos anos. Por que o fundo decidiu sair?
Existem questões que o investidor avalia antes mesmo de fazer o investimento. Entre eles estão: entender a competição, avaliar risco e retorno e, também, analisar qual o potencial de saída existente. No nosso caso, buscamos negócios que têm oportunidades de saída entre quatro e cinco anos. Na Spring, nossa atuação durou até mais que isso. A saída de um negócio é normal quando se trata de fundos de investimento. A roda recomeça a girar e gera oportunidades de renovar a carteira.
Para onde caminha a indústria de venture capital?
A minha sensação é que vão ocorrer muitos ciclos de inovação. A inovação é uma constância na tecnologia. A velocidade desses ciclos é cada vez maior. Você observa casos como o Google e o YouTube e pensa: como essas empresas podem crescer tão rápido? Acredito que isso vá continuar acontecendo mais e mais e que, novas oportunidades para os fundos serão crescentes. Os principais mercados que a Intel Capital considera hoje são mobilidade, tecnologias para a casa e a empresa digitais, e aplicada à saúde, segmento que vem crescendo.
URL :: http://www.administradores.com.br/noticias/em_busca_de_um_socio/17046/
Satélite que fornecerá imagens a Google Earth e Maps entra em órbita
Satélite que fornecerá imagens a Google Earth e Maps entra em órbita
Tóquio - Satélite de alta resolução, que custou US$ 502 milhões, fornecerá imagens em alta resolução da Terra a serviços do Google.
Satélite comercial que produzirá imagens da Terra na mais alta resolução disponível até o momento, o GeoEye-1 foi lançado no fim de semana no foguete Delta II, que levava o logotipo do Google ao lado da marca GeoEye.
O satélite foi construído como parte do programa NextView da Agência Geoespacial Nacional dos Estados Unidos, que prevê a divisão dos custos de engenharia, construção e lançamento da nova geração de satélites comerciais para apoiar a indústria de imagens por satélite.
Para o GeoEye-1, a agência financiou cerca de 237 milhões de dólares do total de 502 milhões de dólares de preço. A agência também se comprometeu a comprar imagens do satélite pelo menos durante o primeiro ano e meio de operações.
O Google também comprará imagens do satélite para complementar as que já utiliza nos serviços Google Earth e Google Maps.
Lançado às 11h51 da manhã do último sábado (06/09), o GeoEye-1 é capaz de disparar, simultaneamente, imagens em preto e branco de 41 centímetros e imagens coloridas de 1,65 metro. As medições referem-se ao tamanho da menor coisa que se pode ver a sua órbita 681 km acima da superfície da Terra.
A GeoEye irá testar o satélite em órbita antes que as primeiras imagens sejam vendidas.
O satélite foi lançado na véspera do aniversário do Google, que completou 10 anos no último domingo.
Google: desafio de ser uma grande corporação
Análise: jovem Google enfrenta o desafio de ser uma grande corporação
Nova York - Ao completar sua primeira década, face inovadora e autônoma da estrutura do Google sofre conseqüências do seu crescimento desordenado.
Agora que chega à marca dos dez anos, o Google enfrenta complexidades culturais e desafios que acompanham a transição de uma startup em um gigante corporativo.
Em seus primórdios, o Google era capaz de fazer chover no Vale Silício porque era uma pequena empresa com uma grande idéia. Sem ter que carregar a pesada burocracia de grandes companhias como a Microsoft, o Google conseguiu suporte em torno de sua ferramenta de buscas e do modelo de negócios em publicidade online para crescer rapidamente e de forma perspicaz tornar-se a operação bilionária que é hoje.
Entretanto, com este crescimento rápido e um estrondoso sucesso também carrega um lado negro. A empolgação com a tecnologia desafiadora e a cultura colegial que os fundadores Sergey Brin e Larry Page criaram na companhia, sediada na Califórnia, fez do Google o lugar mais legal para se trabalhar por muitos anos. No ultimo ano, entretanto, o nirvana no vale do Silício começou a mostrar algumas rachaduras, com a saída de executivos que integravam o cérebro da operação e histórias de insatisfação de funcionários gerando altos e baixos na cultura corporativa da empresa.
Agora, ao completar 10 anos neste domingo, dia 7 de setembro, o Google tem entre seus maiores desafios continuar estimulando a inovação tecnológica mantendo o calibre dos talentos que as startups podem atrair mesmo que a empresa comece a se parecer muito mais, tanto em tamanho como em cultura, com uma Microsoft ou uma IBM.
"A seriedade afeta todas as organizações e inevitavelmente afetará o Google", diz Charles O'Reilly, professor de administração da Graduate School of Business da Universidade de Stanford. "A questão é se eles lidarão com isso de uma forma produtiva ou se farão alguma tolice."
Pouco mais de um ano atrás, o Google começou a experimentar a sobrecarga cerebral que ocorre quando uma startup torna-se uma corporação e muito da inteligência criativa começa a deixar o projeto rumo a oportunidades maiores e melhores – ou até para fundarem suas próprias startups.
O ex-Chief Information Officer, Doug Merrill, e a ex-vice presidente de Vendas e Operações Online Globais, Sheryl Sandberg estão entre os executivos que deixaram a companhia no último ano – Sheryl foi para o Facebook – assim como outros funcionários-chave da empresa.
E então houve o fiasco com os benefícios para cuidados com crianças que fez com que os executivos do Google questionassem o sentido de direito que a empresa criou entre seus funcionários e por quanto tempo eles poderiam sustentar isso. Durante um encontro semanal chamado TGIF (thank God it's Friday), no qual líderes da empresa se encontram com seus funcionários para esclarecer dúvidas a respeito da companhia, funcionários expressaram preocupação de que os custos com a creche iriam praticamente dobrar.
Em resposta aos questionamentos sobre a creche, segundo reportagens, o co-fundador e co-presidente da empresa Sergey Brin se mostrou irritado a respeito da visão dos funcionários.
O encontro deixou alguns funcionários da empresa com a impressão de que os executivos estavam começando a sentir a pressão da cultura que eles mesmos criaram.
De fato, "os desafios de gerenciar uma organização de 15 mil pessoas são completamente diferentes do que em uma empresa com mil pessoas", diz O'Reilly.
As angústias do Google não são exclusivas da companhia. Muitas delas são comuns em experiências de startup que se expandem tão rapidamente como o Google, especialmente neste caso onde a empresa se orgulha de ter criado uma atmosfera com refeições grátis, espaços de jogos e happy hour.
Cesar Mascaraque, gerente administrativo do Ask.com na Europa, deixou o Google este ano, após quarto anos da empresa. Ele estava lá quando o Google deixou de ser uma empresa de mil funcionários para tornar-se uma empresa de uma dezena de milagres de colaboradores. Hoje, o Google tem mais de 20 mil funcionários.
Mascaraque disse que foi a expansão da empresa que o incentivou a sair. Ele se diz ser uma pessoa que prefere trabalhar em uma companhia que está no período de transição entre ser uma startup e tornar-se uma companhia grande, no lugar de trabalhar para uma corporação.
"Quando o negócio começa a ser 20 mil pessoas eu não curto mais" ele declara. "Gosto da flexibilidade do dia-a-dia de uma empresa menor."
Mascaraque afirmou que era parte do time que ajudou a desenvolver os processos e políticas que ajudariam o Google a levar seu negócio como uma corporação e não como uma pequena companhia. Enquanto definir tais políticas exigiam que uma empresa se ordenasse para crescer com sucesso, "o lado ruim é que você tira muita da criatividade e flexibilidade que uma companhia pequena tem", diz ele.
"Não existe nada de errado ou certo sobre isto; esta é a natureza da besta", afirma.
Rob Kniaz, responsável por capital de risco na Fidelity Ventures, citou uma razão similar à de Mascaraque para deixar o Google, após ficar na empresa por quatro anos.
Kniaz, que era diretor de produto da plataforma de publicidade AdSense, saiu do Google em julho. Ele afirmou ter saudade da camaradagem em seus primeiros dias de Google, quando "você entrava no café e conhecia mais de 85% das pessoas".
Com o crescimento da companhia, as pessoas que trabalhavam diretamente no começo da empresa se tornaram geograficamente dispersas, o que tornou "mais difícil manter o mesmo nível de motivação que tinha quando você e seus amigos trabalhavam até tarde da noite", explica Kniaz.
O Google tem idéia dos desafios à sua cultura enquanto cresce e está fazendo seu melhor para resolvê-los, afirma Craig Neville-Manning, diretor de engenharia do Google que se juntou à companhia em 2000 quando o Google tinha cerca de 200 empregados.
"Quanto mais as companhias crescem, é mais difícil permitir que as pessoas sejam criativas", ele admite. A chave, segundo Neville-Manning, é dar "autonomia aos usuários" mesmo quando a companhia adota estrutura e cultura mais corporativas.
O Google tenta fazer isto permitindo que times trabalhem em certos projetos com as mesmas liberdades de criatividade e desenvolvimento que poderiam ter caso estivessem em uma startup, afirma ele.
Neville-Manning citou o navegador do Google Chrome e a plataforma móvel Android como exemplos destes tipos de projeto. Estes times "têm uma missão bem clara e ganharam a autoridade necessária para atingir o resultado", afirma.
Estes são lados ruins desta abordagem, ainda que seja uma tentativa de emular a cultura de startups. Alguns ex-Googlers (como são chamados os funcionários do buscador) afirmam anonimamente que esta cultura da autonomia os deixou sentindo sem direção. Enquanto apreciavam a habilidade de criar projetos e tarefas apontadas às suas posições, é difícil medir o quão bem podem se sair sem um direcionamento específico ou respostas de seus diretores, afirmam.
No entanto, esta abordagem experimental deverá manter seu ritmo no Google, e a companhia planeja alterar a estrutura organizacional em maneira similar como cresce, aposta Neville-Manning. Ele admite que isto, inevitavelmente, levará a muitas tentativas e erros.
"Desde que estamos crescendo tão rapidamente, teremos que sentar e relaxar a cada seis meses e redesenhar nossos processos para que eles não se tornem fora do controle", explica.
Por exemplo, quando a obrigação de abrir o primeiro escritório de engenharia em Nova York em abril de 2003 foi passada para Neville-Manning, a companhia permitiu que os engenheiros pensassem como deveriam trabalhar, meramente se comunicando com outros engenheiros na empresa para garantir que ninguém estivesse atrapalhando uns aos outros.
Quando a companhia cresceu, porém, "tivemos que repensar isto", diz ele. Eventualmente, o Google teve que definir um banco de dados global de projetos que davam aos grupos de engenharia uma visão do que todos os times estavam trabalhando.
"É muito importante deixar as pessoas com algum grau de autonomia, mas, ao mesmo tempo, você não vai querer duplicar um esforço, além de ter certeza de que os funcionários estão se comunicando efetivamente".
linha do tempo do Google
De startup a gigante da internet: confira a linha do tempo do Google
São Paulo – Do encontro de dois estudantes em Stanford à entrada no setor de browsers, veja como a startup virou a maior empresa de web do mundo.
Dois colegas de faculdade (verão de 1995) - Lawrence Edward Page e Sergey Mihailovich Brin se conheceram no verão de 1995, quando o primeiro, ainda não cursando ciência da computação em Stanford, se inscreveu em um passeio turístico pela região da universidade organizado por ninguém mesmo que Brin.
No livro "The Search", John Battelle conta que, à primeira vista, Sergey Brin e Larry Page não se deram muito bem. No ano seguinte, porém, quando Page se matriculou no doutorado em ciência para pesquisador um sistema gráfico de topologia online baseado em links, assunto que fascinou Brin a ponto de se juntar a Page na pesquisa.
O Google é formado (7 de setembro de 1998) - O sistema pensado por Page, chamado originalmente de BackRub, serviu de base para o PageRank (abreviação de "ranking do Page"), algoritmo por trás do sucesso do Google. Brin e Page começaram a tentar comercializar a ferramenta.
Depois de um não de Excite e Yahoo (grande ironia...), a dupla recebeu um cheque de Andy Bechtolsheim, fundador da Sun Microsystems como investimento angel. Para comemorar, Brin e Page vão ao Burguer King comer sanduíches. Em 7 de setembro de 1998, a empresa Google Inc. foi formada, funcionando na garagem de Susan Wojcicki, atualmente vice-presidente de produtos do buscador.
Google sem beta (21 de setembro de 1999) - Razão de comemoração interna no buscador também, o dia 21 de setembro de 1999 marca um comportamento raro do Google: sua ferramenta de busca perdeu a designação "beta", revelando-se pronta para utilização em massa.
O triunvirato é formado (06 de agosto de 2001) - No começo de 2001, Eric Schmidt, então CEO e presidente do conselho da Novell, recebeu uma ligação de Sergey Brin, que queria referências sobre um engenheiro que pleiteava uma vaga no buscador. Conversa vai, conversa vem, Schmidt é convidado para conhecer o Google.
Em agosto, o executivo, que também já havia sido CTO da Sun, assumiu o cargo de CEO, compondo o que o mercado chamou de "triunvirato" - Schmidt, Page e Brin formam a cúpula máxima do Google. Não à toa, os três têm fortunas que passam dos bilhões de dólares graças aos negócios do buscador.
A busca se transforma em lucro (final de 2000) - No final de 2000, o Google estreou sua plataforma AdWord, que financiaria seu crescimento (financeiramente, principalmente) nos próximos 8 anos.
Para financiar as cerca de 100 milhões de buscas que realizava por dia, o Google se inspirou no modelo desenvolvido por Bill Gross, da Goto.com, e começou a vender publicidades atreladas a palavras-chave buscadas no serviço.
Com a criação de uma rede de publicidade que levava os anúncios além da página de resultados, pagando blogueiros e webdesigners, o AdWord levou o Google à sua atual exuberância financeira - em 2007, o sistema rendeu nada menos que 16,4 bilhões de dólares ao buscador.
Orkut no ar (janeiro de 2004)- Produto da política de 20% do Google (em que funcionários gastam 20% do seu tempo em atividades fora das obrigações corporativas), o Orkut ganhou o nome do seu criador, o programador turco Orkut Büyükkokten, e uma surpreendente popularidade apenas entre brasileiros - após uma histeria inicial nos Estados Unidos, os norte-americanos voltaram suas atenções para o MySpace e o Facebook.
Fonte de dores de cabeça e gastos (não há modelo comercial), o Orkut é o serviço em que o brasileiro mais passa tempo online - em média, são 300 minutos por mês para cada internauta doméstico.
Base na Lua e Gmail (1º de abril de 2004) - Em primeiro de abril de 2004, o Google fazia dois anúncios: um serviço de e-mails com 1 GB de armazenamento e seus planos para montar uma base lunar.
Presença tradicional nas pegadinhas de 1º de abril (lembra-se da banda larga pela privada ou da bebida Google Gulp?), o Google confundiu o mercado apresentando um serviço com armazenamento muito acima dos meros Megabytes oferecidos por rivais. Ao contrário da base lunar, o Gmail era verdade.
Finalmente, o IPO (19 de agosto de 2004) - Com os crescentes resultados financeiros alimentados pelo setor de publicidade online, o Google começou a ser fortemente pressionado tanto pelos investidores como pelo mercado a se abrir e vender ações.
Para não colocar em risco à sua tradicional centralização, o Google bolou um esquema em que, mesmo com a venda das ações para "sócios", as ordens finais eram dadas todas pelo triunvirato.
No maior IPO da história do Vale do Silício, os papéis do Google foram oferecidos a 85 dólares e, quatro anos depois, valem cerca de 450 dólares, depois de atingirem 700 dólares no começo do ano.
A febre de mapas (27 de outubro de 2004) - A febre dos mapas digitais começou a tomar forma em 27 de outubro de 2004, quando o Google desembolsou uma quantia não revelada pelo Keyhole, companhia de mapas digitais.
A Keyhole foi responsável por dois dos produtos de maior sucesso do Google: o Maps, lançado no começo de 2005, e o Earth, oficializado em junho do mesmo ano. Além de ser responsável pela febre de mashups online, os mapas digitais do Google deram um passo além com o Street View, que mostra os caminhos com fotografias.
Escritório em São Paulo (novembro de 2005) - Dez anos depois da dupla de fundadores se conhecer, o Google estende suas operações para a América Latina, abrindo quase que consecutivamente escritórios em São Paulo e na Cidade do México.
No Brasil, o primeiro empregado é Émerson Calegaretti, que depois sairia do Google e assumiria a presidência do MySpace Brasil. Para comandar a operação brasileira, assume Alexandre Hohagen, executivo do setor de TV a cabo que exercia o papel de diretor geral da HBO Brasil.
Orkut ameaça a operação nacional do Google (22 de agosto de 2006) - Após impasse na questão da responsabilidade sobre os dados publicados no Orkut, o Ministério Público Federal ameaça pedir o encerramento das atividades do Google Brasil, que alegava que as informações (criminosas, inclusive) oferecidas na rede social eram responsabilidade do Google Inc.
O gigante do vídeo (09 de outubro de 2006) - Encrencado por não ter um modelo de negócios rentável frente à crescente exigência de estrutura, o YouTube encontra solução com a aquisição bilionária do Google, que paga 1,65 bilhão de dólares pelo serviço de vídeos. Quase dois anos depois, o Google ainda quebra a cabeça para descobrir como fazer dinheiro do fenômeno online.
Bilhões pela dominação em publicidade (13 de abril de 2007) - Em compra menos festejada pela mídia que o YouTube, o Google desembolsa 3,1 bilhões de dólares para comprar a DoubleClick, agência de publicidade fundada antes do estouro da bolha que tem uma larga rede de sites afiliados e é especializada em anúncios visuais.
Problemas com a Justiça resolvidos (01 de julho de 2008) - Dois anos depois da primeira ameaça pública de fechamento, o Google Brasil e o Ministério Público Federal anunciaram que haviam se acertado com novas medidas de segurança instauradas pelo buscador no Orkut, como filtro contra pornografia infantil, manutenção dos logs de usuários maliciosos por 6 meses e canal de comunicação direto com grupos de combate à pedofilia.
O segundo acordo com o Yahoo (12 de junho de 2008) - A relação entre Google e Yahoo não é nova: em 2000, quando Brin e Page nem modelo comercial tinham para seu serviço, era o engine do Google que gerenciava as buscas feitas do Yahoo. Em 2002, inclusive, o Yahoo se negou a pagar mais que 3 bilhões de dólares para comprar o Google.
Grande ironia, seis anos quem ajuda o Yahoo na hora do aperto é o Google - após o fracasso na negociação com a Microsoft, o Yahoo abriu mão de parte da sua plataforma de publicidade para tentar lucrar mais com o AdWords no seu buscador.
Entrando no setor de navegadores (02 de setembro de 2008) - Desenvolvido por meses sob total sigilo, o Chrome não é só a primeira atividade oficial do Google no setor de navegadores, dominada amplamente pela rival Microsoft.
É também um veículo para que serviços, como Gmail, Docs e Reader, cheguem ao desktop do usuário, se apresentando como rivais de verdade dos softwares da companhia fundada por Bill Gates.
Google acaba com a busca da Microsoft pelo Yahoo
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Gigante de buscas evitou a criação de uma concorrente poderosa agindo mais como amigo do que inimigo
Miguel Helft, The New York Times
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No caso, trata-se do Google, que assumiu um duplo papel, de "casamenteiro" involuntário e ao mesmo tempo um estraga-prazeres por interesse pessoal.
A ascensão fenomenal do Google levou a Microsoft, empresa de tecnologia que há mais de duas décadas domina o mercado, a cortejar o Yahoo. Além disso, o sucesso do Google também enfraqueceu o Yahoo o suficiente para a Microsoft sentir que poderia comprar a companhia a um bom preço.
A empresa resultante de uma união entre Microsoft e Yahoo criaria uma concorrente poderosa no mercado. Assim, logo de início, o Google indicou que lutaria contra essa fusão junto aos órgãos antitruste em Washington e Bruxelas.
Mas, por outro lado, o Google teve um papel na morte do acordo agindo mais como amigo do que inimigo. Ele propôs autorizar o Yahoo a usar sua mais sofisticada tecnologia de busca de publicidade, que segundo algumas estimativas, significariam um bilhão de dólares extra por ano para o Yahoo. A parceria também propiciaria mais receita para o Google.
A perspectiva de uma parceria como essa animou a direção do Yahoo a exigir mais dinheiro da Microsoft, o que levou a companhia a repensar a sua estratégia.
Steven A. Ballmer, diretor executivo da Microsoft, citou a proposta parceria com o Google como a principal razão para não levar adiante a oferta hostil de compra.
"Um acordo desse tipo, com um provedor de busca dominante, torna a aquisição do Yahoo indesejável para nós", ele escreveu numa carta a Jerry Yang, diretor executivo do Yahoo, citando cinco razões específicas pelas quais o Google seria prejudicial para o Yahoo.
O Yahoo pode muito bem manter suas parcerias com o Google, seu principal concorrente, para melhorar o preço das suas ações, que sofreram uma queda de 15%, ou US$ 4,30 na segunda-feira*, fechando em US$ 24,37. As duas empresas recusaram-se a comentar o caso.
Portanto, não surpreende que, para os analistas do setor, o caso entre Microsoft e Yahoo teve um claro vencedor: o Google, cujas ações refletiram bem esse pensamento. Mais de US$ 4 bilhões foram adicionados ao valor da empresa, com um aumento de 2,34% do valor das suas ações.
Não faz ainda dez anos* que o Google emergiu como uma força poderosa no mercado, exercendo hoje um poder tremendo no mundo da tecnologia e mais além. O Google conseguiu até influenciar um leilão de freqüências de radiodifusão pelo governo. Forçou diversas empresas de telefonia celular a abrirem suas redes para os celulares de empresas concorrentes.
Sua influência é ainda mais espantosa pelo fato de que o seu poder econômico provém em grande parte de uma atividade simples, aparentemente prosaica, ou seja, a colocação de anúncios de texto interessantes na página frontal, no momento em que os usuários realizam suas buscas. Os anunciantes pagam por essa propaganda, - às vezes um dólar ou até menos, somente quando os internautas clicam neles. Num certo sentido, o Google criou um império altamente lucrativo de US$ 16,6 bilhões, recebendo um dólar por clique.
"É uma companhia que vai ter mais influência e mais controle sobre a estrutura do setor da informação mundial do que qualquer outra empresa", disse David B. Yoffie, professor da Harvard Business School. "O Google será a próxima Microsoft".
A missão determinada pelos dois fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, de organizar toda a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil é quase tão ambiciosa quanto a meta da Microsoft, no inicio dos anos 80, que era colocar um PC em cada mesa e em cada casa", disse Tim O' Reilly, diretor executivo da O' Reilly Media.
"A Microsoft conseguiu", disse O' Reilly, produtor da cúpula Web 2.0, uma importante conferência do setor. " Hoje, o Google tem uma meta incrivelmente audaciosa. De fato, grandes companhias surgem de grandes idéias e pessoas dispostas a ir em busca dessas idéias".
É essa combinação de poder econômico do Google e sua ambição ilimitada que provoca medo nos líderes do setor na área da tecnologia, e também no mundo da propaganda, da mídia e das telecomunicações. Em parte, porque o Google exerce seu poder de maneira mais sutil e mais eficiente do que jamais se viu qualquer outra empresa fazer.
Por exemplo, este ano o Google provocou alguns dos maiores concorrentes da indústria de telecomunicações. A empresa desempenhou um importante papel em persuadir a Comissão Federal de Comunicações (FCC) a impor condições de "livre acesso" num leilão de parte do espectro das ondas de transmissão radiofônica do país. As condições exigiam que toda rede usando estas ondas de transmissão permitisse a conexão através de qualquer telefone e a execução de qualquer software. Tal regra quebra o modelo de negócios estabelecido pela indústria de telefonia celular, dentro do qual as operadoras mantêm significante controle sobre o tipo de telefone que os seus fregueses podem usar.
O Google reforçou o seu lobby em prol destas condições com a promessa de dar um lance de ao menos US$ 4,6 bilhões de dólares, o preço mínimo estabelecido pelos regulamentadores do leilão para a freqüência determinada. O Google então deu o lance no valor indicado, não com a intenção de ganhar o leilão, mas simplesmente para obrigar a aceitação das condições de livre acesso. A Verizon Wireless afinal ganhou o direito de exploração da freqüência.
"Eles só queriam jogar estas obrigações nas costas de um concorrente", disse Scott Cleland, analista de telecomunicações e crítico habitual do Google.
Alguns legisladores chegaram a dizer que o papel do Google poderia ser descrito como o de quem "joga com o sistema". O Google discorda da acusação, dizendo que arriscou o próprio capital no leilão. Tanto o Google quanto a FCC disseram que as condições de livre acesso seriam benéficas para os consumidores.
"O Google pensou muito estrategicamente sobre a necessidade de causar impacto no mercado sem necessariamente gastar muito dinheiro", disse Yoffie. "Ser inteligente é recompensador."
Ele viu a mesma estratégia em funcionamento no negócio entre Microsoft e Yahoo. "Eles estragaram tudo ao dar ao conselho de administração da Yahoo a confiança na viabilidade da sua solução econômica caso recusassem a oferta da Microsoft", disse Yoffie.
Conforme cresce a influência do Google, a empresa pode enfrentar o mesmo tipo de escrutínio antitruste que abalou a Microsoft. Reguladores americanos e europeus investigaram a fusão do Google com a DoubleClick durante quase um ano antes de aprová-la. O departamento de justiça já começou a fazer perguntas quanto às implicações antitruste da possível parceria entre Google e Yahoo. E ainda assim faz pouco mais de um ano que Ballmer descreveu o Google como um mágico de um só truque em discurso para estudantes de administração na terra natal do Google, Stanford.
Em boa parte, isto permanece verdadeiro até hoje. Os anúncios de busca, bem como anúncios de texto similares que o Google coloca em dezenas de milhares de sites da web dos seus parceiros, ainda impulsionam a imensa maioria dos lucros da empresa. Mas é um mágico de um só truque que tem a agilidade e a segurança de um Houdini.
O domínio do Google sobre o ramo da publicidade de busca é irresistível. Em março, o Google respondia por quase 60% de todas as buscas realizadas nos Estados Unidos de acordo com a comScore. Isto equivalia a quase três vezes a parcela da Yahoo de 21,3%, e a mais de seis vezes a participação da Microsoft, de 9,4%. Em alguns países europeus, o predomínio do Google é ainda maior.
O ramo de publicidade de busca mostrou-se tão rentável que permitiu ao Google fazer grandes investimentos numa longa série de outros ramos. Poucos destes são rentáveis atualmente, mas os analistas dizem que muitos deles podem algum dia se transformar em empreendimentos bastante lucrativos.
O Google é agora o principal nome no ramo dos vídeos online depois de ter adquirido o YouTube em 2006; começou a oferecer, de maneira principalmente gratuita, um conjunto de programas de e-mail, processamento de texto, planilha eletrônica e outros softwares que concorrem com duas das principais galinhas de ovos dourados da Microsoft, os pacotes Office e Exchange; está preparando programas para telefones celulares que ainda este ano podem concorrer com o iPhone da Apple e outros aparelhos; começou a vender espaço publicitário na televisão, rádio e mídia impressa; e com a aquisição da DoubleClick este ano, o Google está indo atrás do mercado de banners e peças gráficas online, o principal ramo de atividades da Yahoo.
O sucesso do Google não foi predeterminado. A empresa ainda não provou se pode ganhar dinheiro em qualquer um destes mercados para além dos anúncios de texto online. Mesmo no ramo dos gráficos publicitários online - os banners, peças de vídeo e em redes de relacionamento, utilizados pelos marqueteiros para divulgar as marcas - o Google ainda é um concorrente relativamente pequeno. Trata-se de um mercado importante que, segundo se espera, um dia atingirá o mesmo tamanho do ramo da publicidade em mecanismos de busca.
"A busca é ótima, mas não se pode anunciar Coca-Cola nos mecanismos de busca", disse Peter Sealey, ex-chefe de marketing da Coca-Cola Company. "O Google está tentando competir neste âmbito, mas eles não têm o mesmo algoritmo que tinham para o mecanismo de busca."
*The New York Times publicou este texto no dia 6 de maio de 2008 como parte de uma série de artigos sobre o Google.
Fonte: http://www.estadao.com.br/tecnologia/not_tec237610,0.htm
Google colaborou com a CIA, diz ex-espião
Google colaborou com a CIA, diz ex-espião
EMERSON KIMURA
colaboração para a Folha de S.Paulo
O Google trabalhou com a inteligência dos EUA, afirma Robert David Steele, 56, ex-espião da CIA, a agência do governo norte-americano.
Em entrevista ao HSToday.us, em janeiro de 2006, quando a empresa se recusou a fornecer registros ao Departamento de Justiça dos EUA, Steele disse que o Google era "hipócrita e enganador ao fazer esse jogo de cena de recusar ajuda ao Departamento de Justiça, pois a empresa sempre aceitou dinheiro e ordens da inteligência norte-americana".
| Porkrind/Wikipedia |
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| Robert Steele, ex-CIA, na conferência hacker The Last Hope; ele acusa o Google de ter trabalhado com a inteligência dos EUA |
Quando o Searchblog (battellemedia.com) informou que um porta-voz do Google respondeu que tais informações eram "completamente falsas", Steele reagiu.
Disse que o Google aceita dinheiro e ordens de seu "velho colega Dr. Rick Steinheiser, no Escritório de Pesquisa e Desenvolvimento da CIA" e trabalhou em uma tentativa "focada em terroristas estrangeiros, que produziu um monte de dados imprestáveis".
Ele termina dizendo que gosta do Google, mas que "eles são realmente estúpidos por trabalharem com a CIA, que não consegue manter um segredo e é mais apta a gastar tempo e dinheiro do que de fato produzir qualquer coisa útil".
Steele apóia a Osint (Open Source Intelligence), que defende o uso de informações públicas na produção de inteligência.
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fatos marcantes do Google
Acompanhe os fatos marcantes da vida do Google
da Folha de S.Paulo
O Google completa neste domingo (7) dez anos de existência. Veja abaixo os principais fatos ocorridos na empresa no período.
Pré-história
Em janeiro de 1996, Larry Page e Sergey Brin, que se conheceram na Universidade de Stanford em 1995, começam a trabalhar na ferramenta de pesquisa Back-Rub, que procurava analisar links que levavam a determinados sites. Em 1998, compram 1 Tbyte de discos e montam um data center no quarto de Page.
Início
Em 7 de setembro de 1998 surge a Google Inc., em uma garagem de Menlo Park, já na Califórnia. No ano seguinte a empresa se muda para Palo Alto e, finalmente, para Mountain View, onde até hoje fica o Googleplex. Ainda em 1999, o Google sai da fase beta (de testes) e é escolhido pela AOL/Netscape para ser seu serviço de busca na web.
Acréscimos
O AdWords é introduzido em 2000. Em agosto do ano seguinte, Eric Schmidt vira o chefe-executivo do Google. Em dezembro do mesmo ano a pesquisa de imagens deixa de ser beta.
Correio
Gratuito e com 1 Gbyte de espaço disponível para cada usuário, o Gmail é lançado em 2004. No mesmo ano, o Google faz sua oferta pública inicial de ações.
Mapas e vídeos
Em 2005 chegam o Maps e o Earth. Em novembro, a empresa abre escritórios na Cidade do México e em São Paulo, os primeiros na América Latina. O YouTube é comprado pelo Google em outubro de 2006 --mesmo mês em que o Docs é apresentado-- por US$ 1,65 bilhão. Em 2007, é a vez da DoubleClick: US$ 3,1 bilhões, até hoje a aquisição mais cara da empresa.
Celular
Com 34 membros --entre os quais Google, Motorola, Samsung, HTC, T-Mobile, Telefônica, NTT DoCoMo, Nvidia e Intel--, é fundada em novembro de 2007 a Open Handset Alliance, com o objetivo de desenvolver plataformas abertas para aparelhos móveis. Seu principal produto é o Android, baseado em Linux.
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Google completa dez anos de sucesso
Google completa dez anos de sucesso entre críticas e ações judiciais
EMERSON KIMURA
colaboração para a Folha de S.Paulo
"Don't be evil", não seja mau. Esse é o lema corporativo adotado pelo Google, que promete no seu código de conduta "fornecer aos nossos usuários acesso imparcial a informação, focar em suas necessidades e dar-lhes os melhores produtos e serviços que pudermos". O lema "é também sobre fazer a coisa certa de um modo mais geral --a seguir as leis, a agir com honra, a tratar aos outros com respeito".
Mas será a maldade algo mensurável? Para o Google, sim --pelo menos quando entram em jogo certos interesses. "Nós fizemos um escala de maldade e decidimos que não fornecer nada seria um mal pior", disse Eric Schmidt, chefe-executivo da empresa, em 2006, a respeito do fornecimento do serviço na China, onde o buscador aceitou adotar restrições impostas pelo governo do país.
| Ben Margot/AP |
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| Sergey Brin (fundador), Eric Schmidt (executivo-chefe) e Larry Page (fundador) na sede do Google em Mountain View, nos EUA |
Neste domingo (7), o Google completa dez anos de sucesso e polêmica, com incontáveis --mais de cem-- intimações e processos judiciais.
Em abril, um casal de Pittsburgh (EUA) acusou o Google de invasão de privacidade após sua casa, que fica em uma rua particular, aparecer no Street View, recurso que exibe seqüências de fotografias de várias localidades em 360º no nível do solo. Não foi o primeiro caso do tipo --há relatos de imagens de homens saindo de casas de strip-tease ou enfiando o dedo no nariz.
A solução dada pelo Google: o interessado deve solicitar a remoção da imagem por meio de ferramenta do próprio site. Ou seja, quem não queria aparecer no mundo exposto pela empresa precisava avisá-la disso, já que ela agia como se todos quisessem dar as caras. Os incomodados que se retirassem.
Em 2002, Daniel Brandt, um voraz crítico do Google (por interesses pessoais, há quem diga), já questionava o rastreamento de informações dos usuários --como termos pesquisados, datas e número do IP do usuário.
O Gmail e outros produtos aumentaram consideravelmente a quantidade de informações pessoais armazenadas pelo Google, e a oferta pública de ações levantou dúvidas sobre o que a companhia poderia fazer com esses dados a fim de maximizar seus lucros para agradar seus investidores.
No ano passado, a ONG Privacy International classificou 23 empresas de acordo com suas práticas em relação à privacidade. Apenas o Google atingiu o nível mais grave. Apesar de tantos apelos, foi somente em julho deste ano que o Google colocou um link na página principal do site para o seu Centro de Privacidade.
Outro lado
"Não conseguimos antever todos os problemas, debates éticos e filosóficos" que um produto poderá causar, diz Felix Ximenes, diretor de comunicação do Google Brasil. "Qualquer empresa que investe em tecnologias novas vai se deparar com problemas."
E, quando a discussão ocorre, o Google não fica parado, diz ele, dando o exemplo do Street View, que agora tem um software que automaticamente borra o rosto das pessoas e a placa dos carros fotografados. De fato, nos testes da Folha foi difícil achar esses elementos com nitidez.
O diretor diz que não é preciso se preocupar com os cookies, pois eles são utilizados apenas para melhorar as buscas do usuário. Para ele, toda essa preocupação com a privacidade é "justificável", mas as pessoas podem ficar tranqüilas quando a empresa é "séria".
Quanto às acusações de violação de direitos autorais por meio da busca de textos de livros, Ximenes explica que as obras são disponibilizadas pelo Google apenas após acordo com os donos dos direitos.
Conspiração
"Master Plan" (masterplanthemovie.com) é um filme "sobre o poder do Google"; dirigido por Ozan Halici e Jürgen Mayer, foi baseado no livro "The Google Story", do jornalista David Vise.
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September 03, 2008
Chrome está vulnerável?
Chrome está vulnerável a ataque malicioso, revela pesquisador
São Paulo - Pesquisador demonstrou que o novo navegador do Google está vulnerável a ataques "bombardeio de bugs".
O Chrome, novo navegador do Google, está sujeito a ataques maliciosos. Um pesquisador demonstrou que o browser está vulnerável a ataques de "carpet-bombing" - quando o usuário é induzido a baixar executáveis para o seu sistema.
> Debata o assunto no grupo do IDG Now! no Orkut
Segundo Aviv Raff, duas vulnerabilidades combinadas - uma no Apple Safari (WebKit) e uma falha em Java, divulgada na conferência Black Hat deste ano - podem levar um usuário a lançar executáveis a partir do navegador.
Mais sobre o browser do Google:
> Google lança Chrome no Brasil
> Conheça os recursos do Google Chrome
> Screenshots do Google Chrome
> Microsoft: concorrência é positiva
> Download do Google Chrome
> Análise: Google desafia Microsoft
> Quadrinhos revelam browser do Google
> Enquete: por que você usaria o Chrome?
> Mozilla: browser do Google não é surpresa
Raff fez uma demo inofensiva do ataque em ação (clique aqui para lançar a demo), mostrando como usuários do Google Chrome podem ser ludibriados para executar um arquivo JAR (Java Archive) sem aviso.
A prova de conceito mostra como um simples ataque de engenharia social pode levar o usuário a instalar códigos maliciosos em seu sistema.
Google dá recado direto à Microsoft
Análise: Google dá recado direto à Microsoft com aplicações offline do Chrome
São Paulo – Com transformação de serviços online em aplicativos offline, Chrome leva rivalidade entre Google e Microsoft para o desktop do seu PC.
Não se engane pelo discurso dos benefícios da competitividade promulgado tanto por Google como por Microsoft: o lançamento do browser Google Chrome, oficializado nesta terça-feira (02/09), vai além de ser apenas mais uma opção para quem navega online.
Ainda que se foque em funções interessantes, como o gerenciamento individual de abas, o modo totalmente protegido ou o novo engine de JavaScript V8, a atração de verdade do Chrome permite que os usuários transformem serviços online em aplicativos para desktop.
Mais sobre o browser do Google:
> Google lança Chrome no Brasil
> Conheça os recursos do Google Chrome
> Screenshots do Google Chrome
> Microsoft: concorrência é positiva
> Download do Google Chrome
> Análise: Google desafia Microsoft
> Quadrinhos revelam browser do Google
> Enquete: por que você usaria o Chrome?
> Mozilla: browser do Google não é surpresa
O Google não está pisando pela primeira vez no terreno: o Google Gears é o projeto do buscador que ajuda serviços a estarem disponíveis para usuários que ficam sem conexão à internet.
A aposta do Google em serviços online que concorrem com a Microsoft - notoriamente o Google Docs contra o pacote corporativo Office - ganha sua última peça com o lançamento do Chrome graças ao sistema offline.
Explica-se: se antes o Gears permitia que apenas serviços selecionados (como Google Reader e Remember the Milk) pudessem ser acessados sem internet por outros navegadores, o Google agora prepara um canal em que todos os serviços online podem ser levados ao desktop.
A primeira conseqüência disto é preparar todos os serviços que o Google oferece apenas pela internet atualmente para os desktops - clique duas vezes sobre o ícone do Gmail e veja seus e-mails ou escolha o ícone do Reader e leia seus feeds.
Entre usuários móveis que nem sempre têm acesso à internet, a ferramenta do Chrome torna o editor de texto ou de planilhas do Google Docs um concorrente à altura do Word ou do Excel, encartados pela Microsoft no pacote Office. Até hoje, este suporte era feito por aplicativos isolados, como o Fluid para Mac.
A transição segue os mesmos preceitos do Google Gears, não à toa integrado no Chrome - o aplicativo aceita novos dados ou edições em um banco de dados local que será sincronizado com o serviço online assim que o sinal para internet voltar.
O Chrome faz a ponte entre o desktop do usuário e seus serviços online, estratégia que, caso o Chrome tenha sucesso e ganhe participação do Internet Explorer ou do Firefox no setor, poderá levar ainda mais usuários para os produtos do buscador.
"Quem controla o browser fica em uma posição muito vantajosa para controlar outros tipos de aplicativos", resume Marcelo Coutinho, diretor-executivo do IBOPE Inteligência e colunista do IDG Now!, que define a novidade do Google como "nada mais natural".
"Se olharmos as movimentações (de mercado ao redor) de padrões, são estes os players que tentam se posicionar em algo estratégico frente a toda cadeia. A Microsoft apostou que (o fator-chave) seria o browser. Ele é importante, mas o buscador é mais ou tão importante que o browser".
A relação entre o buscador e a Mozilla, responsável pelo Firefox, de quem o Google afirmou ter usado componentes no desenvolvimento do Chrome, é paradoxal com o anúncio do navegador.
Ainda que esteja por trás de um rival, o Google é o principal financiador da Mozilla, graças a acordo para que o Firefox use a busca do Google como padrão - ironicamente, a parceria foi estendida por mais três anos dias antes da oficialização do Chrome.
Coutinho explica: "o Google está se aproximando de uma escala e um tamanho que podem ser questionados em (questões) antitruste. Por isto, interessa ter um terceiro player no mercado - o Google pode alegar que o setor tem diversos concorrentes".
Seguindo a estratégia, o Google gastaria hoje para não tomar as multas milionárias e as restrições de varejo que a Microsoft tomou, principalmente nos últimos anos, com destaque especial para a União Européia.
Por enquanto, tanto Microsoft e Google mantêm o discurso conciliador. A infra-estrutura necessária para que o Google saia do seu ambiente natural, a internet, e comece a se arriscar onde sua principal rival construiu seu império está pronta.
Chrome em português
Google lança Chrome em português
São Paulo - Usuários já podem baixar novo browser do Google, em português.
O Chrome, novo browser do Google, já está disponível para download em português.
A versão beta do navegador de código aberto foi lançada oficialmente nesta terça-feira (02/09) em 43 diferentes linguagens e pesa 474 Kb.
Mais sobre o browser do Google:
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> Análise: a 3ª guerra dos browsers
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> Microsoft: concorrência é positiva
> Análise: Google desafia Microsoft
> Quadrinhos revelam browser do Google
> Enquete: por que você usaria o Chrome?
> Mozilla: browser do Google não é surpresa
Apenas a versão para Windows do novo navegador está disponível, ainda em beta. Executivos do Google Brasil afirmaram que ainda não há um prazo para que as versões para Mac e Linux estejam disponíveis.
O navegador de código aberto, chamado Chrome, apareceu pela primeira vez no blog Blogoscoped, no formato de uma revista em quadrinhos, na segunda-feira (01/09).
No final do dia, o Google foi obrigado a confirmar a existência do projeto, oficializado na tarde desta terça-feira.
O download chegou a apresentar alguns erros na instalação, identificados pela equipe do IDG Now! (veja as telas abaixo) mas o download foi concretizado pouco tempo depois.
September 02, 2008
Google lança ferramenta de vídeo corporativa fechada para empresas
Google lança ferramenta de vídeo corporativa fechada para empresas
São Francisco - Serviço de compartilhamento Google Video for Business está integrado ao Google Apps e terá versão grátis até março de 2009.
O Google colocará sua ferramenta de vídeos dentro das empresas, com o novo Google Video for Business. O serviço integrado ao Google Apps permite o compartilhamento de vídeos entre funcionários apenas internamente.
O Google Video for Business faz parte do Google Apps Premier Edition, um pacote pago de aplicações, que custa 50 dólares por usuário. O pacote incluirá uma versão de treinamento na próxima semana integrada ao Google Apps Education Edition, por uma taxa anual de 10 dólares por usuário. No entanto, uma versão gratuita de testes estará disponível até 9 março de março de 2009.
Com a nova aplicação de vídeo corporativa, um executivo pode comunicar novidades sobre a estratégia da empresa a seus funcionários, ou uma equipe pode receber um treinamento, por exemplo. Os vídeos podem ser vistos online ou baixados para o disco rígido do usuário.
Para acessar a ferramenta é necessário fazer um cadastro. Os vídeos podem ser acessados somente por pessoas convidadas, por e-mail por exemplo, pelo usuário que publicou o conteúdo.
A versão Business segue os princípios do Google Video e de outros sites de compartilhamento de vídeos. A página principal, contém um campo de buscas e carrega os conteúdos disponíveis em sua conta no serviço.
Outra função que merece destaque é a possibilidade de incluir os vídeos hospedados no Google Video for
Business em uma página web ou outro ambiente que suporte o Google
Gadgets, incluindo planilhas do Google Docs.
Chrome
Google confirma browser de código aberto batizado de Chrome
São Francisco – Após quadrinho explicativo vazar para blog, Google confirma entrada no setor com navegador de código aberto chamado Chrome.
O Google vai lançar nesta terça-feira (02/09) a versão beta do seu navegador ede código aberto batizado de Chrome em mais de 100 países, confirmou a companhia em seu blog.
O navegador de código aberto, chamado Chrome, apareceu pela primeira vez no blog Blogoscoped, no formato de uma revista em quadrinhos.
> Debata o Chrome no grupo do IDG Now! no Orkut
"Como vocês leram na blogosfera, nós demos um 'enviar' antes da hora no quadrinho introduzindo nosso novo navegador de código aberto, o Google Chrome", afirmou a companhia oficialmente em post assinado pelo vice-presidente de gerenciamento de produtos Sundar Pichai e pelo diretor de engenharia Linus Upson.
A janela do navegador é "ágil e simples", afirmaram, descrevendo em palavras o que pode ser visto no quadrinho publicado pelo Blogoscoped e oficializado pelo Google.
"Para a maioria das pessoas, não é o navegador que interessa. (O navegador) é apenas uma ferramenta para rodar coisas importantes - páginas, sites e aplicações que compõem a internet. Como a página clássica do Google, o Chrome é rápido e limpo", afirmam.
O Chrome rodará aplicações online "muito melhor", escreveram, com abas que mantêm isoladas "sandboxes" que deverão prevenir que "uma aba abra na outra e ofereça melhor proteção contra sites maliciosos".
O Chrome é também mais veloz e com resposta melhor que seus rivais, e conta com um novo engine de JavaScript, o V8, que está por trás de aplicações online de próxima geração ainda não suportadas pelos atuais navegadores, segundo o post.
Componentes do WebKit, da Apple, e do Firefox, da Mozilla, são parte do Chrome, alega o Google.
