Have you ever stopped to think ..../ Você já parou para pensar....

" ... Why has no NGOs in the dry BRAZIL Northeast region?



If all the text below says is correct, it does not generate in me a doubt, only strengthens my Conviction That The Economic Interests of Foreigners in the Amazon Goes Far Beyond mere protection of Indians and nature. Of course, the Indians need help, but I think the needs of Those Suffering from drought in the Northeast are far more serious. (Izaura comment)





Can You Understand that?
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Victims of drought
How many? 10 million
Subject to famine? Yes
Go Thirsty? Yes
Malnutrition? Yes
Helping foreign NGOs: None
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Amazon Indians

How many? 230 000

Subject to famine? Not

Go Thirsty? Not

Malnutrition? Not

Helping foreign NGOs: 350

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Probable explanation: The Amazon has gold, niobium, oil, the largest deposits of manganese and iron in the world, diamonds, emeralds, rubies, copper, zinc, silver, the most biodiverse on the planet (Which Can generate large profits for foreign laboratories ) and Countless other wealth totaling $ 14 trillion.

The Northeast has so much wealth, so there is no foreign NGOs helping the hungry.

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Try to understand: There are more indigenous foreign NGOs and environmentalists in the Brazilian Amazon than in the entire African continent, which suffers from hunger, thirst, civil wars, epidemics of AIDS and Ebola, massacres and land mines. Now a question: Do you not think so, at least, very suspicious? It is an interesting reflection."

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...Por que não tem ONGs no Nordeste seco?   Se tudo o que diz o texto abaixo estiver correto, em mim ele não gera dúvida, apenas fortalece minha convicção de que os interesses econômicos dos estrangeiros na Amazônia vão muito além da  simples proteção dos índios e da natureza. É claro que os índios precisam de ajuda, mas acho que as necessidades dos que  sofrem com a seca do Nordeste são bem mais sérias. (Comentário da Izaura)   Você consegue entender isso? . Vítimas da seca Quantos? 10 milhões Sujeitos à fome? Sim Passam sede? Sim Subnutrição? Sim ONGs estrangeiras ajudando: Nenhuma . Índios da Amazônia Quantos? 230 mil Sujeitos à fome? Não Passam sede? Não Subnutrição? Não ONGs estrangeiras ajudando: 350 . Provável explicação: A Amazônia tem ouro, nióbio, petróleo, as maiores jazidas de manganês e ferro do mundo, diamante, esmeraldas, rubis, cobre, zinco, prata, a maior biodiversidade do planeta (o que pode gerar grandes lucros aos laboratórios estrangeiros) e outras inúmeras riquezas que somam 14 trilhões de dólares. . O nordeste não tem tanta riqueza, por isso lá não há ONGs estrangeiras ajudando os famintos. . Tente entender: Há mais ONGs estrangeiras indigenistas e ambientalistas na Amazônia brasileira do que em todo o continente africano, que sofre com a fome, a sede, as guerras civis, as epidemias de AIDS e Ebola, os massacres e as minas terrestres. Agora, uma pergunta: Você não acha isso, no mínimo, muito suspeito? É uma reflexão interessante.   .

 

 

Fast Followers

Why do Fast Followers often beat the First Mover innovators? Innovation drives our industry, attracts the best talent,  attracts VC money, and wins fame for its leaders. Innovation leaders burst onto the scene, win early market leadership, but sometimes can't sustain the pace. Why do "fast followers" often jump in later and make fortunes? Is management responsible for the success or failure? Or, are these innovation leaders acquired by larger players before they have a chance to evolve into successful stand alone companies? I have been on the leading edge, sometimes bleeding edge, of technology for most of my career. I have been fortunate to be part of start-up teams that have created "first-of-its-kind" innovations at companies like Forte Software, AltaVista, Napster, Bowstreet, and Groove Networks. All of these companies were first in their field, yet few of them realized the financial rewards one would expect. Is it all timing and luck? I don't think so. Before exploring the reasons for success or failure lets review a list of innovation leaders and fast followers. AltaVista -> Google Napster -> iTunes VisiCalc -> Lotus 123 -> Excel Word Perfect -> Word Netscape -> Internet Explorer Apple Newton -> Palm Pilot -> Blackberry IBM PC -> Compaq -> Dell Double Click -> Google Ad Sense Ofoto -> Flickr Compuserve -> AOL -> @Home -> Comcast & Verizon Nintendo –> Xbox Friendster –> Facebook Blackberry –> iPhone All of these companies were innovation leaders and market leaders. Yet, they were eclipsed by fast followers, in some cases multiple times, who imitated their innovation. My belief is that the technology was outstanding...the management was not. Clayton Christensen wrote The Innovators Dilemma which I reviewed in an earlier post. The basic premise of the book is that management optimizes around protecting their existing business and fails to recognize and react to disruptive threats. However, the examples in Christensen's book play out over 10 or 20 years. The above examples played out in 5 or less years. Are the same factors at work here? Lets take a look. AltaVista was the first search engine and the clear technology leader. The management at DEC didn't understand what they had and didn't invest the necessary resources to make it a business success. Later Compaq and CMGI squandered the search opportunity and tried to imitate Yahoo, Excite, Lycos, and AOL in the consumer portal game. Big mistake. Fault management. Napster was the first P2P file sharing application to bring together search, FTP, and Instant Messaging. Brilliant technical synergy. There are lots of reasons for failure here, mostly management decisions and unfortunate timing. VisiCalc was the first spreadsheet, invented by Dan Bricklin and Bob Frankston. I know Dan fairly well but have never asked him why he thinks VisiCalc fell behind and Excel moved ahead. This topic deserves its own post. My memory is that VisiCalc was slow to adopt the DOS platform. Lotus 123 moved ahead on DOS and achieved market leadership, but failed to jump onto the Windows platform fast enough. Excel did make the move and the rest is history. IBM created the PC revolution and was the early leader. Compaq was a fast follower focusing on "transportable" PCs and won huge market share. Dell came in later and trounced them all with a better business model. Compuserve was the first dial-up service provider. Together with Prodigy they dominated the market. Later AOL entered the game with superior marketing and original content. AOL absolutely dominated in the 80's and early 90's. Then @Home created the cable Internet market and took the early lead. It wasn't long before Verizon, Comcast, and other cable providers owned the broadband market. AOL never really made the transition from dial-up to broadband. In nearly every case the early innovators were eclipsed by fast followers. Why did the fast followers take over market share leadership? Better business model (Google, Ad Sense, Dell) Better market position (Word, Excel, Comcast, Verizon) Better timing (iTunes, Flickr) Better platform choices (Blackberry, Word, Excel) Better management (all the fast followers) It is overly simplistic to pin the success or failure of these innovators on one factor. There were a combination of factors at work. But in most cases the problem was not inferior technology, it was inferior management decisions. So, were these early innovators led by technical visionaries who were not good managers? Will the imitators  and "fast followers" suffer the same fate and be overtaken by new fast followers? The list of "fast followers" above are more than just imitators. They have continued to innovate far beyond the original idea or feature set and have maintained market leadership. If you look closely at these companies they have a  mix of technical visionaries and business management leaders. I discussed this with Robert Scoble who pointed out that it takes a different set of skills to start a company than it does to sustain a company. This balance of skills, I think, is the key to sustained market leadership. Cisco is an example of an early innovator that kept their market leadership position over time. Their technical founders brought in professional managers to take them to the next level. There is a rare breed of technical visionaries who are also great business leaders. Bill Gates, Gordon Moore, Larry Ellison, and Scott McNealy are examples. They are truly extraordinary and rare. However, I suspect that each of them has a strong business management team behind them. Bill Gates has Steve Ballmer. Larry Ellison had Ray Lane. The early innovators who failed did not have the business leadership necessary to sustain them. Lessons for entrepreneurs; Never stop innovating Build a well rounded management team early Value sales and marketing talent as much as technical talent React quickly to disruptive technologies or business models Don't be too proud to imitate when it makes sense NOTE: This is a reprint of a story I wrote four years ago.  I thought I would reprint it for the benefit of new readers of this blog. (by Don Dodge)

Segurança de Sistemas

http://www.computerworld.com.br

Conheça a nova geração de prevenção a fraudes financeiras

(http://computerworld.uol.com.br/seguranca/2009/06/19/conheca-a-nova-geracao-de-prevencao-a-fraudes-financeiras)

Por Rodrigo Afonso, repórter do COMPUTERWORLD

Publicada em 19 de junho de 2009 - 19h02

Atualizada em 19 de junho de 2009 - 19h03

São Paulo - Bancos e provedores de serviço tentam fechar o cerco à indústria dos crimes contra o sistema financeiro.

As formas de fraudar sistemas de instituições financeiras avançam praticamente no mesmo passo que as soluções tecnológicas elaboradas para detê-las. Os criminosos agem de diversas formas, desde  golpes em usuários mais desatentos por meio de phishings (e-mails com armadilhas e sites falsos) até sequestros relâmpagos, no qual o cliente é levado a retirar seu dinheiro dos bancos para entregar.

Para tentar fechar o cerco a esses tipos de crimes, o CIAB 2009 apresentou uma série de ferramentas. Entre smartcards, leitores biométricos, evoluções de tokens e soluções para assinatura digital, todas têm o objetivo de minar organizações criminosas especializadas em aplicar golpes no sistema financeiro, ou a "Fraude como Serviço", denominação criada por Francimara Viotti, gerente executiva de segurança do Banco do Brasil.

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O Banco Banrisul, instituição geralmente citada pela sua estrutura tecnológica avançada, mostrou seu case de cartões inteligentes já integrados aos certificados ICP Brasil (c-CPF e e-CNPF). Além de garantir o acesso ao sistema bancário, eles ainda podem ser aplicados em outras finalidades, como na assinatura de documentos oficiais e acesso às atividades on-line da receita federal.

A leitura do cartão inteligente é realizada por meio de um equipamento ligado à porta USB do computador. Com esse tipo de proteção, um golpe é bastante improvável, já que a segurança não está baseada no que o cliente sabe, como uma senha, mas em algo que o cliente tem, ou seja, um equipamento e um certificado digital físico. "Além disso, o dispositivo se vale de um certificado padrão, que pode ser usado para outros serviços", afirma Rubens Bordini, vice-presidente do Banrisul.

Para evitar que a clonagem de cartões nos caixas eletrônicos também cause prejuízos, muitos bancos já estudam a implantação maciça de leitores biométricos. Um exemplo é o Bradesco, que está bastante avançado na autenticação biométrica em caixas eletrônicos.

Mas tudo isso não evita que sequestros relâmpagos continuem causando prejuízos país afora. A Certisign, empresa que afirma estar presente em 90% dos bancos, divulgou ferramentas que minimizariam os problemas. A que mais chama atenção é o FDS, um software no qual o cliente pode configurar diversas situações de contingência para o reconhecimento de situações emergenciais.

"Ao digitar a senha, por exemplo, o cliente pode configurar a adição de um número a mais para identificar que ele está em situação de emergência", descreve. Dessa forma, a máquina pode demonstrar um saldo menor e esconder informações de investimento, ainda que o cliente seja obrigado a colocar sua mão para autenticar o acesso.

Além disso, o sistema pode identificar um comportamento fora do padrão. Se um cliente nunca saca dinheiro fora de sua cidade em dias da semana, mas em determinado dia está tentando realizar uma operação na cidade vizinha, em horário de expediente, as ações preventivas podem ser acionadas automaticamente. Cabe ao banco e ao cliente configurar formas de comprovar a operação é legítima.

E outro temor dos clientes, relatados pelos profissionais da segurança, é bastante mórbido: que o criminoso corte uma parte do seu corpo para realizar a autenticação de caixas biométricos. Mas as soluções de biometria que são aceitas e implantadas, como a leitura de palma da mão do Bradesco, funcionam com leituras de veias, que devem ter sangue circulando.

Francimara diz que, antes de aplicar ferramentas, é necessário estudar os crimes que são realizados e buscar formas de garantir convergência entre diversos padrões. "Será um dos principais desafios dos Bancos daqui para frente, principalmente no que diz respeito às tecnologias de biometria", assinala.

>> Acompanhe aqui a cobertura completa do evento

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